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- Dicas para Talent Acquisition não abraçar árvore
Dinâmica do balão, dinâmica do abrigo subterrâneo... calma, campeã e campeão! A criatividade nos processos seletivos tem limites O conceito de emprego mudou muito nos últimos anos e com ele, o sentido de carreira. Da mesma forma que, hoje, a ideia de trabalho não mais se associa a um emprego duradouro exercido dentro de uma organização, não mais se fala em carreira como a especialização de uma pessoa em uma profissão, ainda mais dentro de uma única organização. As empresas também passaram a ser verdadeiras vitrines, com o advento do Glassdoor, no qual o candidato posta salários e como é trabalhar em determinada empresa. Boom! A casa caiu com a confidencialidade de remuneração e a alta exposição do Employer Branding, ou seja, a marca empregadora da organização. Facebook, Instagram, qualquer rede social pode significar a ruína da reputação da empresa e uma explosão de vergonha alheia quando o candidato decide contar sua péssima experiência com uma dinâmica esdrúxula. Seleção que abraça árvore A infeliz frase deveria ter sido enterrada junto com essa moda nos anos 90. A expressão viralizou devido as dinâmicas mirabolantes que RHs empolgados passaram a aplicar em processos seletivos, treinamentos e team buildings. Isso não foi enterrado, no entanto, porque ainda é comum. Em seleção, as dinâmicas mais esdrúxulas foram imaginadas por recrutadores criativos, entre elas: • A dinâmica do abrigo subterrâneo: os participantes devem decidir quais personagens entrarão no abrigo, pois o fim do mundo está próximo • Construir um projeto de carro e vender para um extraterrestre (Oi?) • Construir aviões com papel • Fazer recortes que te representem e colar numa cartolina O recrutador deverá ser ainda mais criativo para conseguir fazer uma avaliação precisa e livre de vieses. Na dinâmica do abrigo subterrâneo, por exemplo, um dos personagens descritos (em uma frase) é inspirado em Hitler, entretanto, os candidatos não sabem disso. Já ouvi muitos colegas que reprovam os candidatos que escolhem esse personagem. Seria essa uma avaliação justa e precisa? Cuidado com essas dinâmicas, pois podem ser um verdadeiro tipo no pé do Employer Branding. Os candidatos raramente gostam dessas dinâmicas e podem facilmente postar nas redes sociais. Que tal, ao invés de passar vergonha, criar um case baseado em problemas reais da empresa? De preferência, algo que esteja relacionado diretamente com a vaga. Há muito mais chances do candidato se engajar com esse tipo de atividade e ainda é mais fácil realizar a avaliação. Profissionalizando Talent Acquisition Para uma área se chamar de Talent Acquisition, deve ter um planejamento estratégico a fim de garantir a escolha dos melhores candidatos. Esse é o papel de TA: atrair e selecionar pessoas de alto potencial e performance alinhadas às competências e valores da organização. O tal do fit cultural. Por isso, um modelo de TA deve ser cuidadosamente planejado lembrando-se sempre de que um planejamento bem executado garante, em boa parte das vezes, previsão dos fatos e tendências de mercado. Para fazer isso, não precisa reinventar a roda, não. Recorra ao clássico: Em um dos meus livros de cabeceira, Benedito Pontes[1] elucida de maneira muito simples o fluxo geral de recrutamento & seleção, que é o núcleo da estratégia de TA (que inclui muitas outras coisas, como employer branding, onboarding, etc): A demanda: da vaga. Aumento de quadro, substituição de alguém desligado ou que pediu demissão. Prever demandas não se trata de ter uma bola de cristal, mas sim de TA estar atenta aos objetivos estratégicos e antecipar algumas ações; Descrição de cargo: deve-se conhecer profundamente todos os aspectos que compõem o cargo, o famoso job description, além de fatores como remuneração e range salarial, benefícios, etc; Levantamento de perfil da posição: ou intake meeting. Serve para o profissional de TA não só garantir que entendeu a demanda, mas também garantir que o líder também entendeu a própria demanda (sic); Recrutamento: "sistema de informação por meio do qual a empresa divulga oportunidades", já dizia Pontes lá em 2004, neste livro. Pode ser interno, externo ou misto; Seleção: se no recrutamento é feito um funil para se criar uma long list de candidatos, na seleção são aplicadas análises para se chegar na short list, ou seja, os 3 alecrins dourados que o gestor(a) vai entrevistar. Viu? Simples, né? Nem precisa gastar muito para fazer o arroz com feijão do Talent Acquisition. Como as perguntas são comumente repetidas nas entrevistas, muitos candidatos – calejados de tantos processos – bolaram as respostas perfeitas, são os chamados “leões de entrevista”. Perguntas clichê como: • Que animal você gostaria de ser? • Quais são seus 3 pontos fortes e de desenvolvimento? • Onde você se vê daqui 5 anos? Basta dar um Google para descobrir gurus de entrevistas (que nunca foram headhunters na vida) dando dicas sobre como responder. São perguntas insossas com respostas ainda mais insossas. Você certamente ouvirá “águia” para a primeira pergunta; “perfeccionista demais e ansioso” como defeitos da segunda pergunta e “espero contribuir e crescer junto com a empresa” para a terceira. Costumo dizer que se você não sabe o que fazer com a resposta, melhor não fazer a pergunta, pois provavelmente não servirá para nada. “Ah, águia. Anotado. Próxima pergunta”. Que tipo de viés de avaliação essa resposta pode trazer? “Uau, o candidato se compara com uma águia, portanto tem garra.”. Isso não é uma evidência, é uma inferência do recrutador e do gestor muito comum com esse tipo de pergunta tediosa. A seleção por competências O ano era 1973. David McClelland, psicólogo americano, passou a contestar o uso de testes de inteligência e aptidão defendendo que esses testes não conseguiam prever o sucesso em situações escolares e de trabalho, por não haver correlação entre o resultado do teste e o desempenho futuro. Seu icônico artigo destaca: “NÓS SABEMOS QUE CORRELAÇÃO NÃO É IGUAL A CASUALIDADE, MAS CONTINUAMOS A ESQUECER ISSO.” Fato é que o ser humano é um ser muito complexo e único. E ainda tem a grande vantagem de se superar, de persistir e de conseguir coisas inimagináveis. Além dos testes questionados por McClelland, os famosos testes de personalidade (vide MBTI, DISC, só falta usar horóscopo) passaram a ser utilizados em larga escala pelos RHs e líderes. Essas avaliações possuem um viés magnético de rotulação. Basta utilizar como ferramenta de seleção para o RH e o líder passar a vê-los como verdade gravada na pedra. Esses testes têm o potencial de enfraquecer a visão do líder para avaliar e identificar pontos fortes e de desenvolvimento. McClelland foi o primeiro, talvez, a defender avaliação baseada em competências e sua empresa de consultoria foi comprada pela Hay Group em 1984. Entende-se por Competências um conjunto de: • Conhecimentos, “o saber”: formação acadêmica, conhecimentos técnicos e especialidades), • Habilidades, “o saber fazer”: experiência, prática e domínio do conhecimento • Atitudes, “o querer fazer”: emoções e ações expressos através do comportamento humano • Valores, “o acreditar”: para colocar uma competência em prática, deve-se acreditar e estar alinhado a ela. Além disso, ética e moral passam a ser cada vez mais valorizadas pelas empresas. • Entorno, “o ambiente”: o ambiente deve favorecer condições para se aplicar a competências O Conceito CHA foi difundido por McClelland e aperfeiçoado com o “V” e o “E” pelo consultor de RH Eugenio Mussak. A seleção por competências corrobora o WorkForce Planning ao permitir que o RH e a liderança consigam identificar competências para a demanda atual, mas também de olho nas oportunidades futuras na empresa. Definir potencial é um tema subjetivo, entretanto, uma entrevista por competências bem-feita consegue coletar as famosas evidências (fato e impacto), ou seja, o que ocorreu e qual foi o resultado. O conjunto de evidências consistente torna possível identificar se o candidato possui uma determinada competência desenvolvida ou se é um ponto de desenvolvimento. Assim, se isso for conectado ao WFP, é possível que a empresa atue de maneira estratégica desenvolvendo o potencial do novo empregado continuamente alimentando o pipeline da organização, ao invés de somente preencher uma vaga. Uma entrevista por competências bem-feita leva em torno de uma hora e meia para ser realizada. Além disso, na entrevista por competências, devem ser utilizadas perguntas abertas e livres de vieses. A clássica pergunta: “Você trabalha bem sob pressão?” Dá lugar a: “Me conte uma situação na qual você tenha trabalhado sob pressão. Como você reagiu?” As perguntas devem ser baseadas em competências específicas, por isso não vale perguntar o signo do candidato. Idealmente, ter uma lista de perguntas abertas para cada competência auxilia o recrutador e gestor a realizarem uma entrevista mais estruturada e a fazerem as mesmas perguntas para todos os candidatos, garantindo uma visão única do processo. À propósito, deixar o candidato esperando não é legal e não faz parte da avaliação (“para saber se o candidato realmente quer a vaga”). Seja recrutador ou gestor, se programe para iniciar e terminar a entrevista no horário. Atrasar um compromisso é dizer, sem falar, que o seu tempo é mais importante do que o da outra pessoa. Não é. Os famosos moedores de carne: Assessment Centers Grandes empresas passaram a estruturar, para cargos críticos de alta hierarquia ou para necessidades específicas, os famosos Assessment Centers. Se a entrevista por competências trouxe uma evolução na forma desestruturada de se avaliar candidatos, o Assessment Center virou o suprassumo de Talent Acquisition. Imagine uma manhã (ou dia inteiro, ou dois dias, se a empresa for nível hard) na qual os candidatos finalistas são colocados em verdadeiros episódios do finado Reality Show “No Limite”. Não se trata somente de uma entrevista por competências: os candidatos são colocados à prova em role plays, ou seja, simulações realísticas de problemas e atividades comuns à posição avaliada. Há empresas que até mesmo contratam atores para encarnar colaboradores difíceis para os quais o candidato deve dar um feedback negativo e pares que estão tumultuando em um importante projeto global, por exemplo. O role play é uma excelente forma de ter um retrato aproximado de como a pessoa irá reagir no dia a dia em situações de pressão da posição avaliada. Não acabou: os candidatos também são avaliados em cases complexos de marketing, de produtos, de fechamento de fábricas... a imaginação corre solta. E são avaliados em bancada por diretores e gerentes, recrutadores e Business Partners de RH. Ao final, é feito uma avaliação colegiada baseada nas competências e é decidido o candidato finalista. Como se tornar um ás da identificação de talentos? Primeiro, se você tem pouca experiência com entrevistas, a melhor forma de conseguir é praticando. Se você não tiver vagas abertas, que tal bater um papo com o recrutador e pedir para fazer um shadowing em alguns processos? Ou seja, acompanhar e aprender com o recrutador? Segundo, se você for gestor, quando o recrutador já tiver entrevistado candidatos para a sua posição aberta e for o momento de você entrevistar o short-list, ou seja, os candidatos finalistas, conduza as entrevistas! Não deixe que o recrutador conduza, caso contrário você perde a oportunidade de praticar perguntas inteligentes. O recrutador, nessa altura, já terá entrevistado o candidato e às vezes conduz a etapa do gestor por este se sentir inseguro. O gestor acaba atuando como um mero espectador na entrevista pontuando um ou outro tema. Se existe tanta coisa legal em Talent Acquisition, por qual motivo ainda há tantas áreas de Talent Acquisition abraçando árvore? CULTURA, meus caros, CULTURA. Se ansiedade é o mal das pessoas deste século, no caso das empresas é a falta de change management adequado. Falta de profissionais de TA qualificados, falta de formação e educação para esses profissionais, falta de networking e contato com boas práticas de mercado, líderes mal preparados para seus papéis, mas, acima de tudo, uma cultura empresarial - e não só do RH, já que a área não é uma entidade maligna, mas um departamento da empresa - que não tem uma estratégia de pessoas bem definida, que vê o RH como fritador de pastel. Sem change management, é praticamente impossível tratar desses problemas, o que impacta em todo o workforce planning da organização. Talvez você não tenha força para mudar a cultura da sua organização como gostaria. Mas, seja você profissional de TA ou líder, comece com coisas simples. Estude os conceitos de TA, faça cursos de recrutamento & seleção, seleção por competências. Há mil e uma tecnologias, mas, ainda hoje, uma entrevista bem-feita vale por 1000 e mitiga contratar a pessoa errada para a cadeira errada.
- Desmistificando a identificação de potencial de colaboradores
"Ela é um HiPo (High Potential, Alto Potencial), precisamos retê-la". Você certamente já deve ter ouvido essa frase ou outras famosas máximas como " esse jovem tem potencial" . Afinal, o que é potencial? Identificar potencial e, principalmente, o que fazer com essa informação parece ser um segredo guardado a sete chaves pelos RHs. Para ajudar, alguns RHs exóticos possuem políticas "faladas" ou escritas de não divulgar como é feito o processo de avaliação de potencial, deixando os colaboradores sem informações e aumentando o mito do potencial , que contribui com conversas de corredores (e, agora, de WhatsApp), além de prejudicar a criação de uma cultura de confiança . Segundo Amanda Potter e Jo Dunne, potencial pode ser definido como o nível de alinhamento do colaborador(a) com desafios futuros da organização, em termos de competências, aspirações, engajamento e inteligência (emocional, social e cognitiva) Adiciono a definição das autoras, o histórico de desempenho e também a agilidade de aprendizado, que contribuem substancialmente para a identificação de potenciais. Fato é que a identificação de potencial é um processo subjetivo. Daí vem a inabilidade de alguns RHs em comunicar com eficácia como esse processo é feito, visando diminuir ruídos de corredor. Como identificar potencial? O potencial, em geral, deve ser identificado durante o processo seletivo pela área de Talent Acquisition e pelo(a) líder, mas também durante as sessões de calibração de talentos, que tratarei adiante. Tratadas como rituais secretos por alguns RHs, para desespero dos colaboradores, as sessões de revisão/ calibração de talento ou de identificação de potencial, como algumas empresas chamam, nada mais são que oportunidades para que RHs e liderança possam, de maneira colegiada, identificar, revisar e criar planos de desenvolvimento para os talentos potenciais da organização, além de criarem planos de sucessão efetivos. Geralmente ocorrem uma vez ao ano e são uma prática mais comum em médias e grandes empresas. As sessões são conduzidas pelo RH, geralmente o Business Partner de RH (parceiro de negócio) e são divididas por negócio, área e até mesmo nível hierárquico. Sessões de revisão/ calibração de talento Tratadas como rituais secretos por alguns RHs, para desespero dos colaboradores, as sessões de revisão/ calibração de talento ou de identificação de potencial, como algumas empresas chamam, nada mais são que oportunidades para que RHs e liderança possam, de maneira colegiada, identificar, revisar e criar planos de desenvolvimento para os talentos potenciais da organização, além de criarem planos de sucessão efetivos. Geralmente ocorrem uma vez ao ano e são uma prática mais comum em médias e grandes empresas. As sessões são conduzidas pelo RH, geralmente o Business Partner de RH (parceiro de negócio) e são divididas por negócio, área e até mesmo nível hierárquico. Case da Xpotencial Para ilustrar, vamos usar a empresa fictícia Xpotencial, uma multinacional com 3000 colaboradores no Brasil. A Xpotencial, esse ano, decidiu rodar um piloto da sua primeira sessão de calibração de potencial. Para isso, selecionou a área de Supply Chain, que conta com 1 vice presidente, 4 diretores, 12 gerentes, 16 coordenadores e 200 colaboradores. Para isso, a BP (chamada Anaya) dividiu, para facilitar, em grupos de discussão: 4 grupos para os coordenadores discutirem os colaboradores diretos com duração de 8h cada; 1 grupo para os gerentes discutirem os 16 coordenadores, com 4h de duração; 1 grupo para os diretores discutirem os gerentes, com 4h de duração; Finalmente, uma sessão com o vice presidente para, junto com a BP, discutirem os diretores, com 2h de duração. Anaya, então, combina com o vice presidente os detalhes. Eles decidem usar o 9box, um método super conhecido no mercado e criado pela Mckinsey e aplicado inicialmente na GE nos anos 70, para facilitar as discussões em todos os níveis. Durante as sessões, os lideres diretos dos colaboradores, dos coordenadores, gerentes e assim por diante, em cada grupo dividido pela BP, serão convidados a "plotar" na matriz 9box seus colaboradores, de acordo com o Histórico de Desempenho do último ano e considerando os demais indicadores de potencial: Consciência, Learning Agility, Coragem, Curiosidade e Competitividade. No grupo de gerentes discutindo coordenadores, por exemplo, os gerentes plotaram os coordenadores com desempenho baixo, médio ou alto x potencial baixo, médio ou alto. Em seguida, seus pares gerentes trouxeram suas próprias evidências para que, em colegiado, eles definissem a posição dos coordenadores na matriz 9box. Anaya, querendo manter a qualidade da discussão, bate na tecla: Evidência = Fato ocorrido + impacto "Não adianta trazer 'eu acho', 'minha opinião'. Eu quero evidências e que sejam do último ano. A sua opinião do que a coordenadora x fez há 4 anos não tem relevância aqui na discussão" Enfatiza Anaya, BP que é muito respeitada pelo seu conhecimento profundo em gestão de pessoas. Eles, então, passam a discutir a Ellen. Segundo seu gerente, que foi contratado há 9 meses, Ellen demonstra alto potencial, trazendo evidências dos indicadores de potencial. Entretanto, no último ano ela foi avaliada com baixo desempenho e seu gerente já foi para sessão de calibração sedento para demiti-la. Ellen foi plotada no quadrante "Enigma" do 9box (alto potencial x baixo desempenho). Como boa conhecedora dos conceitos de gestão de pessoas, a BP Anaya questiona o gerente sobre o que motivou o baixo desempenho de Ellen, sabendo que ela já estava há 5 anos na Xpotencial e apresentava alto desempenho nos anos anteriores. Os demais gerentes também são contrários a demissão dela, trazendo evidências e situações que ressaltam o potencial e entregas de qualidade de Ellen. Após uma boa discussão, Anaya consegue reverter a decisão de demissão do gerente e combina com ele uma reunião separada da calibração, pois ficou com uma pulga atrás da orelha. Talvez o problema não seja Ellen, mas sim o novo gerente, que Anaya já ouviu conversas de corredor sobre seu estilo microgerenciador e até boatos de assédio moral. Nem mesmo alto potenciais são imunes a lideranças tóxicas e Anaya sabe que ira precisar investigar a situação mais a fundo para entender como agir. Com exceção desse caso, as calibrações foram um sucesso e os líderes conseguiram criar planos de sucessão para cadeiras críticas e planos de desenvolvimento acelerado/ retenção para os alto potenciais identificados na área de Supply Chain da Xpotencial. Como a Xpotencial valoriza os relacionamentos de confiança, A BP prepara os líderes para terem conversas com seus colaboradores sobre como foram as discussões nas sessões de calibração. Anaya ressalta com os líderes o conceito de potencial e que as pessoas estão com alto potencial e não que são alto potencial. Potencial é mutável. Os líderes, então, abrem o statement de potencial para os colaboradores, ou seja, como eles foram plotados no 9box, seguido de um feedback das evidências que foram trazidas no colegiado. Casos de alto potencial, potencial médio e baixo foram todos compartilhados e discutidos entre líder e colaborador, além do plano de desenvolvimento individual. Tomando cuidado com as mensagens aos colaboradores Ao dar esse tipo de feedback, a liderança pode contribuir significativamente com uma cultura de feedback, confiança e alto desempenho. Simplesmente esconder as informações de potencial, pois "não sabemos como o colaborador irá interpretar" ou "tenho medo das ações que o colaborador pode tomar" não contribui em nada com essa cultura e ainda enfraquece a imagem de um RH como estratégico Por isso, o caminho é preparar a organização para esse nível de maturidade e relações de confiança. Vale ressaltar: Quadrantes de alto potencial: indícios de potencial significativamente superior de que o colaborador pode desenvolver-se com sucesso em papéis mais complexos, com responsabilidades em até dois níveis acima da posição atual do colaborador. É necessário ter oportunidades de desenvolvimento aceleradas para alavancar seu pleno potencial e mantê-lo engajado. No 9box é o quadrante superior à direita que pertence aos HiPos, ou seja, os colaboradores com alto desempenho e alto potencial. Em média, constituem junto aos demais quadrantes superiores, cerca de 20% da população de talentos da sua organização. É necessário especial atenção aos colaboradores plotados como "enigma", como o case da Xpotencial mostrou. Quadrantes de médio potencial: são os colaboradores que possuem desempenho valioso, ou que demonstram potencial para promoção para um nível superior na mesma diretoria (quadrante médio da direita). Cuidado com os colaboradores plotados como "questionável", pois deve-se entender se estão na cadeira mais alinhada a suas competências. Quadrantes inferiores de potencial: ao contrário do imaginário popular, aqui também temos colaboradores entregando bons resultados e que podem ser elegíveis a aumento salarial por mérito, por exemplo, como o caso dos plotados no quadrante "comprometido". Deve-se tomar especial atenção os casos plotados como "insuficiente", com planos de recuperação (no máximo 6 meses) ou demissão caso o comportamento e/ ou entrega de resultados estejam comprometendo a organização. O 9box, como visto, é uma oportunidade de estabelecer uma cultura de alto desempenho, confiança e feedback. Ajuda a empresa a se profissionalizar e, especialmente, ver pessoas como elas são: pessoas. Isso torna o ambiente e a cultura da empresa mais humanizados. Imagine quantas Ellens não são demitidas por amadorismo de empresas sem um RH estratégico ou colaboradores que possuem potencial, mas que são tratados como ativo imobilizado da empresa, sem oportunidades de desenvolvimento, simplesmente por não haver essa cultura organizacional. Estar alto potencial não necessariamente se traduzirá em uma promoção para duas cadeiras superiores logo após a sessão de calibração de talentos. Por isso, a liderança precisa ser preparada para ter conversas honestas e difíceis para calibrar expectativas e aí está, para mim, o X da questão, o motivo pelo qual alguns RHs contribuem para o mito do potencial: medo de conflitos, algo forte na cultura brasileira. "A ausência de diálogo — com nós mesmos, com o outro, na sociedade — está produzindo formas de viver insustentáveis. Não há futuro coletivo sem diálogo”, como diz Dominic Barter. E a curva forçada? " Estabelecida, também, pela GE para fomentar a cultura de alto desempenho e feedback, a curva forçada também é chamada de 70-20-10: Esse 70-20-10 não tem nenhuma relação com o da aprendizagem. Aqui, as empresas passaram a adotar uma curva forçada no 9box, assumindo a máxima de que 20% de seus colaboradores serão alto potenciais, 70% médios e 10%, baixo potenciais. Esse modelo controverso possui pontos positivos e negativos. Do lado positivo, pode ajudar empresas que ainda não tem cultura de alto desempenho e feedback a diferenciarem talentos, já que os líderes possuem uma tendência magnética de avaliar todos "na média". Por outro lado, como é forçada, pode cometer injustiças com colaboradores que são forçados para baixo ou até mesmo para cima no 9box, a fim de se manter os percentuais estabelecidos. Se a sua empresa decidir adotar a curva forçada, lembre-se que ela deve ter começo, meio e fim e que o foco deve ser a criação da cultura de alto desempenho e feedback. É muito importante, também, comunicar os líderes e colaboradores do motivo de sua existência. A curva forçada não é um "must have" e é possível criar essa cultura mesmo sem utilizá-la. As sessões de calibração de potencial podem se dar até mesmo em níveis regionais e globais a depender da organização. Cada empresa pode ter, inclusive, variações nesses processos. Prontidão para assumir novos desafios Empresas que já possuem uma cultura madura de alto desempenho e feedback também avaliam o que Amanda Potter e Jo Dunne chamam de prontidão, ou seja, em quanto tempo estimado, o alto ou médio potencial pode se movimentar para cadeiras superiores. Ao mesmo tempo, é muito importante quebrar o viés tradicionalista de "tempo". Alto potenciais que possuem learning agility podem se adaptar muito mais rapidamente a novos desafios e com menos "maturação". Não é incomum líderes se usarem de exemplo ao avaliarem potencial dos colaboradores, como se tivessem se auto avaliando. "Ah, mas eu demorei 15 anos para me tornar diretor". Um trainee alto potencial poderá chegar numa cadeira de diretoria muito mais rápido que você, aceite. Isso não significa que ele não precise de "musculatura" na cadeira, mas que irá atingir isso mais rapidamente para dar o próximo passo. Também é essencial ter um olhar de Inclusão & Diversidade ao avaliar potencial. A sua organização está contratando e dando oportunidades de desenvolvimento para negros, LGBTQI+, mulheres, diferentes gerações, PCDs, refugiados e toda a pluralidade que existe? Os líderes estão fazendo planejamento de sucessão com esse olhar? Sem ações afirmativas, I&D será somente um discurso bonito. Esse tema poderia dar o roteiro do próximo filme do Indiana Jones, mas me diz aí, esse mito do potencial foi desmistificado?
- Como estruturar um RH Estratégico em empresa pequena e média?
Quando falamos de RH em pequenas e médias empresas (PMEs), uma realidade é comum: o desafio de equilibrar demandas operacionais e a falta de uma estrutura robusta para desenvolver um departamento de Recursos Humanos realmente estratégico. Muitas PMEs acabam funcionando com um RH muito operacional ou até sem um RH formal. Não priorizar ações de construção de cultura e gestão de pessoas quando uma empresa está crescendo é um grande erro. Isso traz uma série de dores que podem impactar diretamente o crescimento e a retenção de talentos. As dores comuns das PMEs sem um RH Estratégico Alta Rotatividade : A falta de uma gestão adequada de pessoas leva a um turnover elevado. Funcionários desmotivados e sem perspectiva de desenvolvimento acabam saindo da empresa. Dificuldade de Atrair Talentos : Sem uma estratégia de employer branding ou processos de recrutamento bem estruturados, muitas PMEs têm dificuldade em atrair os melhores talentos do mercado. Baixo Engajamento : A ausência de práticas de reconhecimento e desenvolvimento impede que os colaboradores se sintam engajados e comprometidos com o crescimento da empresa. Falta de Planejamento de Sucessão : Com a ausência de um plano estratégico para identificar e desenvolver talentos, muitas PMEs enfrentam dificuldades ao tentar preencher cargos-chave, principalmente em momentos de crescimento acelerado. Foco Exclusivo em Demandas Operacionais : O RH acaba sobrecarregado com tarefas operacionais, como folha de pagamento, controle de ponto e recrutamento emergencial, sem espaço para planejar o desenvolvimento de lideranças, cultura organizacional ou estratégias de crescimento. Agora, a boa notícia: mesmo sendo uma PME, é possível implementar um RH estratégico sem necessariamente precisar de grandes orçamentos ou equipes enormes. Vamos ver como isso é possível. Diferença Entre RH Estratégico e RH Operacional Muitas PMEs ainda confundem as funções do RH estratégico com as do RH pastelaria. RH Operacional : Focado em atividades administrativas e de controle, como folha de pagamento, controle de ponto, benefícios e atendimento a demandas imediatas. Apaga incêndio. Essencial para o funcionamento básico, mas não promove diretamente o crescimento estratégico da empresa. RH Estratégico : Vai além das operações diárias e se concentra em alinhar os objetivos de gestão de pessoas aos da empresa. Isso inclui desenvolvimento de lideranças, cultura organizacional, planejamento de sucessão, atração de talentos, retenção e criação de uma proposta de valor para os colaboradores. O Chá revelação O primeiro passo para as PMEs é entender que um RH estratégico não significa necessariamente grandes equipes ou orçamentos robustos. O foco do RH estratégico está falar a lingua do negócio e da liderança, implementando práticas de gestão de pessoas de maneira que o crescimento da empresa seja acompanhado pelo desenvolvimento das pessoas. Por onde começar? Para citar alguns dos temas que devem ser prioridade de uma PME: Talent Acquisition : Investir na reputação da empresa como um bom lugar para trabalhar, mesmo que em ações simples, como um processo de recrutamento mais humano e transparente. Gestão de Desempenho e Potencial : Implementar um processo de avaliação contínua e feedback, permitindo que os colaboradores entendam suas oportunidades de desenvolvimento e os líderes saibam como apoiar suas equipes. Planejamento de Sucessão : Desenvolver um pipeline de talentos internos para ocupar posições estratégicas no futuro, prevenindo gaps em momentos cruciais. Remuneração, Cargos e Salários : Estruturar um plano de cargos e salários claro, transparente e competitivo é essencial para garantir equidade interna e atrair talentos. Um RH estratégico define políticas de remuneração que alinhem os interesses da empresa com os dos colaboradores, promovendo justiça salarial, retenção e desenvolvimento de carreira. Cultura Organizacional : Estabelecer e comunicar de forma clara a cultura da empresa, fortalecendo o propósito e os valores compartilhados entre os colaboradores. Educação Corporativa e Desenvolvimento: estruturar ações de capacitação, mentoria e desenvolvimento dos colaboradores Desenvolvimento de Lideranças : Promover treinamentos e mentorias para formar líderes que consigam alinhar suas equipes com os objetivos de negócio. Para as PMEs, ter um RH estratégico é uma questão de visão e de como utilizar os recursos de maneira inteligente. Não é necessário ter uma grande equipe ou um orçamento extenso, mas é preciso ter processos claros, líderes bem preparados e uma visão de longo prazo. Ao transformar o RH em um parceiro estratégico do negócio, a empresa aumenta suas chances de crescer de forma sustentável e manter seus talentos mais engajados. Por isso, se você faz parte de uma PME, o momento de começar a pensar em um RH estratégico é agora. Afinal, pessoas são o principal ativo de qualquer empresa, e cuidar bem delas é o primeiro passo para garantir o sucesso de qualquer negócio.
- Tendências de RH para 2025 - Enxuto e Flexível
Colaboradora de RH de azul em uma mesa com colegas pensando O RH está passando por mudanças profundas, moldadas por movimentos econômicos e sociais que exigem adaptação constante se tornando mais enxuto e flexível . Entre as tendências mais marcantes para 2025, destacam-se a juniorização dos departamentos de RH , impulsionada por reestruturações organizacionais, e o avanço do modelo HR as a Service (HRaaS) , que promete transformar a forma como as empresas gerenciam seus talentos. A Juniorização do RH: Mais Operação, Menos Estratégia Nos últimos anos, os departamentos de RH têm sido significativamente impactados por layoffs e reestruturações , resultando em equipes enxutas menores e compostas majoritariamente por profissionais mais jovens e menos experientes. Esse fenômeno, conhecido como juniorização , tem trazido implicações importantes para a função estratégica do RH. Impactos da juniorização: Foco operacional: Com equipes enxutas e menos experientes, o RH tende a priorizar atividades operacionais, como recrutamento, folha de pagamento e compliance, em detrimento de ações estratégicas como desenvolvimento de liderança e planejamento de sucessão. Perda de visão estratégica: A ausência de profissionais experientes reduz a capacidade de influenciar decisões de alto impacto organizacional. Desafios para a retenção de talentos: Com menor experiência, o RH pode enfrentar dificuldades em desenvolver políticas robustas para retenção e engajamento. Oportunidades: Apesar dos desafios, a juniorização pode abrir espaço para inovação, especialmente quando combinada com tecnologias modernas e ferramentas digitais que facilitam a gestão operacional. HR as a Service (HRaaS): Flexibilidade para o RH Estratégico Enquanto a juniorização destaca a limitação de recursos internos, o modelo HR as a Service (HRaaS) surge como uma solução para preencher lacunas e devolver ao RH seu papel estratégico. Inspirado no conceito SaaS (Software as a Service), o HRaaS oferece serviços de RH sob demanda, permitindo que as empresas terceirizem atividades operacionais ou contratem expertise para projetos específicos. Vantagens do HRaaS: Complemento ao RH interno: Profissionais juniores podem contar com o suporte de serviços especializados, garantindo maior eficiência em processos complexos. Redução de custos: Empresas evitam custos fixos de grandes equipes, optando por soluções modulares conforme necessário. Escalabilidade e personalização: Soluções ajustáveis de acordo com o crescimento ou mudanças organizacionais. Foco estratégico: Com atividades operacionais delegadas, o RH interno pode se dedicar à gestão de talentos, cultura organizacional e inovação. A Vitaryon , por exemplo, oferece soluções de HRaaS que variam desde serviços operacionais básicos até consultorias estratégicas personalizadas, permitindo às empresas combinar agilidade e expertise. O Futuro do RH em 2025 O ano de 2025 consolidará um RH dividido entre a operação e a estratégia, exigindo das empresas um olhar cuidadoso sobre o equilíbrio entre inovação e experiência. Para navegar com sucesso neste cenário: Invista em treinamento e desenvolvimento para capacitar equipes juniores a assumir responsabilidades estratégicas. Considere o HRaaS como um aliado para preencher lacunas de expertise e aumentar a eficiência. Reforce o papel do RH como agente de transformação , conectando pessoas e negócios em um cenário dinâmico. A chave para o sucesso estará na habilidade de unir soluções tecnológicas, flexibilidade organizacional e um forte propósito humano. Em 2025, o RH que se destaca é aquele que consegue equilibrar o operacional e o estratégico, moldando empresas preparadas para os desafios de um futuro cada vez mais ágil e competitivo.atentas ao bem-estar mental dos colaboradores. Programas de apoio psicológico, treinamentos de resiliência e jornadas de autoconhecimento são alguns dos investimentos que geram impacto positivo na saúde e na produtividade da equipe.