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Desmistificando a identificação de potencial de colaboradores

Foto do escritor: Caio CruzeiroCaio Cruzeiro

Atualizado: 9 de jan.


"Ela é um HiPo (High Potential, Alto Potencial), precisamos retê-la".

Você certamente já deve ter ouvido essa frase ou outras famosas máximas como "esse jovem tem potencial". Afinal, o que é potencial?

Identificar potencial e, principalmente, o que fazer com essa informação parece ser um segredo guardado a sete chaves pelos RHs.

Para ajudar, alguns RHs exóticos possuem políticas "faladas" ou escritas de não divulgar como é feito o processo de avaliação de potencial, deixando os colaboradores sem informações e aumentando o mito do potencial, que contribui com conversas de corredores (e, agora, de WhatsApp), além de prejudicar a criação de uma cultura de confiança.




Segundo Amanda Potter e Jo Dunne, potencial pode ser definido como o nível de alinhamento do colaborador(a) com desafios futuros da organização, em termos de competências, aspirações, engajamento e inteligência (emocional, social e cognitiva)


Adiciono a definição das autoras, o histórico de desempenho e também a agilidade de aprendizado, que contribuem substancialmente para a identificação de potenciais.


Fato é que a identificação de potencial é um processo subjetivo. Daí vem a inabilidade de alguns RHs em comunicar com eficácia como esse processo é feito, visando diminuir ruídos de corredor.


Como identificar potencial?

O potencial, em geral, deve ser identificado durante o processo seletivo pela área de Talent Acquisition e pelo(a) líder, mas também durante as sessões de calibração de talentos, que tratarei adiante.





Tratadas como rituais secretos por alguns RHs, para desespero dos colaboradores, as sessões de revisão/ calibração de talento ou de identificação de potencial, como algumas empresas chamam, nada mais são que oportunidades para que RHs e liderança possam, de maneira colegiada, identificar, revisar e criar planos de desenvolvimento para os talentos potenciais da organização, além de criarem planos de sucessão efetivos.


Geralmente ocorrem uma vez ao ano e são uma prática mais comum em médias e grandes empresas.


As sessões são conduzidas pelo RH, geralmente o Business Partner de RH (parceiro de negócio) e são divididas por negócio, área e até mesmo nível hierárquico.


Sessões de revisão/ calibração de talento

Tratadas como rituais secretos por alguns RHs, para desespero dos colaboradores, as sessões de revisão/ calibração de talento ou de identificação de potencial, como algumas empresas chamam, nada mais são que oportunidades para que RHs e liderança possam, de maneira colegiada, identificar, revisar e criar planos de desenvolvimento para os talentos potenciais da organização, além de criarem planos de sucessão efetivos.


Geralmente ocorrem uma vez ao ano e são uma prática mais comum em médias e grandes empresas.


As sessões são conduzidas pelo RH, geralmente o Business Partner de RH (parceiro de negócio) e são divididas por negócio, área e até mesmo nível hierárquico.


Case da Xpotencial

Para ilustrar, vamos usar a empresa fictícia Xpotencial, uma multinacional com 3000 colaboradores no Brasil. A Xpotencial, esse ano, decidiu rodar um piloto da sua primeira sessão de calibração de potencial.


Para isso, selecionou a área de Supply Chain, que conta com 1 vice presidente, 4 diretores, 12 gerentes, 16 coordenadores e 200 colaboradores.


Para isso, a BP (chamada Anaya) dividiu, para facilitar, em grupos de discussão:


  1. 4 grupos para os coordenadores discutirem os colaboradores diretos com duração de 8h cada;

  2. 1 grupo para os gerentes discutirem os 16 coordenadores, com 4h de duração;

  3. 1 grupo para os diretores discutirem os gerentes, com 4h de duração;

  4. Finalmente, uma sessão com o vice presidente para, junto com a BP, discutirem os diretores, com 2h de duração.


Anaya, então, combina com o vice presidente os detalhes. Eles decidem usar o 9box, um método super conhecido no mercado e criado pela Mckinsey e aplicado inicialmente na GE nos anos 70, para facilitar as discussões em todos os níveis.



Durante as sessões, os lideres diretos dos colaboradores, dos coordenadores, gerentes e assim por diante, em cada grupo dividido pela BP, serão convidados a "plotar" na matriz 9box seus colaboradores, de acordo com o Histórico de Desempenho do último ano e considerando os demais indicadores de potencial: Consciência, Learning Agility, Coragem, Curiosidade e Competitividade.

No grupo de gerentes discutindo coordenadores, por exemplo, os gerentes plotaram os coordenadores com desempenho baixo, médio ou alto x potencial baixo, médio ou alto. Em seguida, seus pares gerentes trouxeram suas próprias evidências para que, em colegiado, eles definissem a posição dos coordenadores na matriz 9box.

Anaya, querendo manter a qualidade da discussão, bate na tecla:


Evidência = Fato ocorrido + impacto


"Não adianta trazer 'eu acho', 'minha opinião'. Eu quero evidências e que sejam do último ano. A sua opinião do que a coordenadora x fez há 4 anos não tem relevância aqui na discussão" Enfatiza Anaya, BP que é muito respeitada pelo seu conhecimento profundo em gestão de pessoas.

Eles, então, passam a discutir a Ellen. Segundo seu gerente, que foi contratado há 9 meses, Ellen demonstra alto potencial, trazendo evidências dos indicadores de potencial. Entretanto, no último ano ela foi avaliada com baixo desempenho e seu gerente já foi para sessão de calibração sedento para demiti-la. Ellen foi plotada no quadrante "Enigma" do 9box (alto potencial x baixo desempenho).



Como boa conhecedora dos conceitos de gestão de pessoas, a BP Anaya questiona o gerente sobre o que motivou o baixo desempenho de Ellen, sabendo que ela já estava há 5 anos na Xpotencial e apresentava alto desempenho nos anos anteriores.


Os demais gerentes também são contrários a demissão dela, trazendo evidências e situações que ressaltam o potencial e entregas de qualidade de Ellen. Após uma boa discussão, Anaya consegue reverter a decisão de demissão do gerente e combina com ele uma reunião separada da calibração, pois ficou com uma pulga atrás da orelha. Talvez o problema não seja Ellen, mas sim o novo gerente, que Anaya já ouviu conversas de corredor sobre seu estilo microgerenciador e até boatos de assédio moral. Nem mesmo alto potenciais são imunes a lideranças tóxicas e Anaya sabe que ira precisar investigar a situação mais a fundo para entender como agir.


Com exceção desse caso, as calibrações foram um sucesso e os líderes conseguiram criar planos de sucessão para cadeiras críticas e planos de desenvolvimento acelerado/ retenção para os alto potenciais identificados na área de Supply Chain da Xpotencial.

Como a Xpotencial valoriza os relacionamentos de confiança, A BP prepara os líderes para terem conversas com seus colaboradores sobre como foram as discussões nas sessões de calibração.


Anaya ressalta com os líderes o conceito de potencial e que as pessoas estão com alto potencial e não que são alto potencial. Potencial é mutável.


Os líderes, então, abrem o statement de potencial para os colaboradores, ou seja, como eles foram plotados no 9box, seguido de um feedback das evidências que foram trazidas no colegiado. Casos de alto potencial, potencial médio e baixo foram todos compartilhados e discutidos entre líder e colaborador, além do plano de desenvolvimento individual.


Tomando cuidado com as mensagens aos colaboradores




Ao dar esse tipo de feedback, a liderança pode contribuir significativamente com uma cultura de feedback, confiança e alto desempenho.


Simplesmente esconder as informações de potencial, pois "não sabemos como o colaborador irá interpretar" ou "tenho medo das ações que o colaborador pode tomar" não contribui em nada com essa cultura e ainda enfraquece a imagem de um RH como estratégico


Por isso, o caminho é preparar a organização para esse nível de maturidade e relações de confiança. Vale ressaltar:


Quadrantes de alto potencial: indícios de potencial significativamente superior de que o colaborador pode desenvolver-se com sucesso em papéis mais complexos, com responsabilidades em até dois níveis acima da posição atual do colaborador. É necessário ter oportunidades de desenvolvimento aceleradas para alavancar seu pleno potencial e mantê-lo engajado. No 9box é o quadrante superior à direita que pertence aos HiPos, ou seja, os colaboradores com alto desempenho e alto potencial. Em média, constituem junto aos demais quadrantes superiores, cerca de 20% da população de talentos da sua organização. É necessário especial atenção aos colaboradores plotados como "enigma", como o case da Xpotencial mostrou.


Quadrantes de médio potencial: são os colaboradores que possuem desempenho valioso, ou que demonstram potencial para promoção para um nível superior na mesma diretoria (quadrante médio da direita). Cuidado com os colaboradores plotados como "questionável", pois deve-se entender se estão na cadeira mais alinhada a suas competências.


Quadrantes inferiores de potencial: ao contrário do imaginário popular, aqui também temos colaboradores entregando bons resultados e que podem ser elegíveis a aumento salarial por mérito, por exemplo, como o caso dos plotados no quadrante "comprometido". Deve-se tomar especial atenção os casos plotados como "insuficiente", com planos de recuperação (no máximo 6 meses) ou demissão caso o comportamento e/ ou entrega de resultados estejam comprometendo a organização.


O 9box, como visto, é uma oportunidade de estabelecer uma cultura de alto desempenho, confiança e feedback. Ajuda a empresa a se profissionalizar e, especialmente, ver pessoas como elas são: pessoas. Isso torna o ambiente e a cultura da empresa mais humanizados. Imagine quantas Ellens não são demitidas por amadorismo de empresas sem um RH estratégico ou colaboradores que possuem potencial, mas que são tratados como ativo imobilizado da empresa, sem oportunidades de desenvolvimento, simplesmente por não haver essa cultura organizacional.


Estar alto potencial não necessariamente se traduzirá em uma promoção para duas cadeiras superiores logo após a sessão de calibração de talentos.


Por isso, a liderança precisa ser preparada para ter conversas honestas e difíceis para calibrar expectativas e aí está, para mim, o X da questão, o motivo pelo qual alguns RHs contribuem para o mito do potencial: medo de conflitos, algo forte na cultura brasileira.


"A ausência de diálogo — com nós mesmos, com o outro, na sociedade — está produzindo formas de viver insustentáveis. Não há futuro coletivo sem diálogo”, como diz Dominic Barter.


E a curva forçada?"


Estabelecida, também, pela GE para fomentar a cultura de alto desempenho e feedback, a curva forçada também é chamada de 70-20-10:



Esse 70-20-10 não tem nenhuma relação com o da aprendizagem. Aqui, as empresas passaram a adotar uma curva forçada no 9box, assumindo a máxima de que 20% de seus colaboradores serão alto potenciais, 70% médios e 10%, baixo potenciais. Esse modelo controverso possui pontos positivos e negativos. Do lado positivo, pode ajudar empresas que ainda não tem cultura de alto desempenho e feedback a diferenciarem talentos, já que os líderes possuem uma tendência magnética de avaliar todos "na média". Por outro lado, como é forçada, pode cometer injustiças com colaboradores que são forçados para baixo ou até mesmo para cima no 9box, a fim de se manter os percentuais estabelecidos.


Se a sua empresa decidir adotar a curva forçada, lembre-se que ela deve ter começo, meio e fim e que o foco deve ser a criação da cultura de alto desempenho e feedback.


É muito importante, também, comunicar os líderes e colaboradores do motivo de sua existência.


A curva forçada não é um "must have" e é possível criar essa cultura mesmo sem utilizá-la.


As sessões de calibração de potencial podem se dar até mesmo em níveis regionais e globais a depender da organização. Cada empresa pode ter, inclusive, variações nesses processos.


Prontidão para assumir novos desafios


Empresas que já possuem uma cultura madura de alto desempenho e feedback também avaliam o que Amanda Potter e Jo Dunne chamam de prontidão, ou seja, em quanto tempo estimado, o alto ou médio potencial pode se movimentar para cadeiras superiores.


Ao mesmo tempo, é muito importante quebrar o viés tradicionalista de "tempo". Alto potenciais que possuem learning agility podem se adaptar muito mais rapidamente a novos desafios e com menos "maturação". Não é incomum líderes se usarem de exemplo ao avaliarem potencial dos colaboradores, como se tivessem se auto avaliando. "Ah, mas eu demorei 15 anos para me tornar diretor". Um trainee alto potencial poderá chegar numa cadeira de diretoria muito mais rápido que você, aceite. Isso não significa que ele não precise de "musculatura" na cadeira, mas que irá atingir isso mais rapidamente para dar o próximo passo.


Também é essencial ter um olhar de Inclusão & Diversidade ao avaliar potencial. A sua organização está contratando e dando oportunidades de desenvolvimento para negros, LGBTQI+, mulheres, diferentes gerações, PCDs, refugiados e toda a pluralidade que existe? Os líderes estão fazendo planejamento de sucessão com esse olhar? Sem ações afirmativas, I&D será somente um discurso bonito.


Esse tema poderia dar o roteiro do próximo filme do Indiana Jones, mas me diz aí, esse mito do potencial foi desmistificado?




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